Category: Liderazgo, Mercadeo y Gerencia

El kaizen (mejor conocido como la filosofía japonesa de la mejora continua incremental) esconde principios asombros que podemos aplicar en el día a día para mejorar nuestra vida. Descubre por qué autores como Masaaki Imai, Shigeo Shingo o Kaoru Ishikawa desmintieron el concepto "milagro japonés" y cómo las empresas de Japón utilizaron la estructura productiva kit-kaizen para hacerse más competitivas en el mercado global.
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La expresión kaizen procede de las palabras japonesas kai (que significa cambio o acción de enmendar) y zen (que significa bueno o beneficioso). En conjunto, la etimología de la palabra refleja la acción de mejorar o, puesto en términos equivalentes, cambiar a mejor. Sin embargo, para conocer el sentido íntegro de dicha filosofía, uno no ha de interpretar la mejora de forma aislada, sino que es preciso añadir el segundo vocablo que la completa: continua. En otras palabras, no sólo se debe tomar la decisión de cambiar a mejor: dicha variación positiva debe prolongarse en el tiempo de forma sostenible. Un imperativo que resume muy bien el método en cuestión es: “para avanzar a mejor, todos los trabajadores deben seguir dos normas: mejore el proceso y mejore la mejora”. De este punto se deriva uno de sus principales mandamientos: el rigor a la hora de detectar fallos para solventarlos con eficacia. Si se podía corregir la atención al cliente, aumentar la calidad del producto, reducir el coste de producción total, pulir el funcionamiento de una máquina u optimizar el uso de la materia prima, se hacía.

¿Cómo podría explicarse el hecho de que Japón aumentara cada vez más su ventaja competitiva con respecto a Occidente y, a la par, la mayoría de las nuevas ideas vinieran de Europa y EUA? En ambos bloques, el cambio es una forma de vida. Pero, ¿estamos hablando del mismo tipo de cambio? Ni de lejos. Masaaki Imai no pretendía expresar que países como Reino Unido, Francia o Italia no tuvieran instalaciones que merecieran la pena, ni tampoco que la cuasi-totalidad de las mismas siguiera igual que antes. Su crítica se enfocaba en que, mientras algunas de ellas no se habían rediseñado acorde a la coyuntura, otras experimentaron más remodelaciones en el capital humano que en el físico. A grandes rasgos, la transición estaba dicotomizada en dos escenarios muy dispares: o se produjeron bruscas modificaciones o no tuvo lugar ninguna. En lugar de centrarse en remodelar la apariencia de sus unidades de negocio y áreas de producción, los europeos y americanos se limitaban a rotar a los administradores de sus empresas cuando los resultados no eran prósperos. A la inversa, los cambios en el modelo nipón se dieron de forma mucho más progresiva, sibilina y asidua, ya que fueron más minuciosos con arreglo a las imperfecciones rutinarias y los controles de calidad.

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